Design d’Interactions #11 – Le syndrome de NIH

Régulièrement, je mets en avant certains principes et thématiques en rapport avec le design d’interactions. Il se peut que cette fiche soit amenée à évoluer, au fur et à mesure de mon apprentissage et de l’évolution de ma sensibilité. 

Qu’est-ce que le syndrome de NIH en Design d’Interactions (IxD) ?

Il s’agit de la tendance à rejeter les idées et les innovations venues d’ailleurs.

Source de comportements contre-productifs

Le syndrome du NIH (Not Invented Here, « pas inventé ici ») est un phénomène organisationnel dans lequel les groupes résistent aux idées et aux apports provenant de sources externes, ce qui aboutit à « réinventer la roue », avec souvent pour résultat des performances médiocres au prix d’un travail inutile. Les exemples abondent :

  • Lorsque le groupe Phillips a racheté Sonicare, fabricant d’une brosse à dents très populaire, il a décidé de revoir le design et la fabrication de ce produit qui n’en avait pourtant pas besoin.
  • Timex a effectué un redesign tout aussi discutable de l’ordinateur Sinclair Spectrum pour le revendre aux Etats-Unis sous le nom Timex 2068. Les modifications ont augmenté la capacité de l’ordinateur, mais au prix de nombreuses incompatibilités logicielles et le produit ne s’est pas vendu.
  • Longtemps après la publication d’études ergonomiques et de résultats commerciaux indiquant que le nombre optimal de boutons sur une souris d’ordinateur était de deux, Apple conservait son design à un seul bouton.
  • Quand un propriétaire dévoué de robot AIBO a créé une application permettant au chien de danser en musique, Sony a réagi par une menace de poursuite en justice.

Qu’est-ce qui pousse les organisations à adopter ces comportements contre-productifs ?

Quatre dynamiques sociales à l’origine du syndrome NIH

Plusieurs dynamiques peuvent expliquer ce syndrome :

  • La conviction que les compétences internes sont supérieures aux compétences extérieures,
  • la peur de perdre le contrôle,
  • le désir de reconnaissance et de prestige,
  • un investissement émotionnel et financier important dans les initiatives internes.

Le sentiment de supériorité est souvent important dans les organisations qui ont un passé glorieux d’innovations brillantes. Le remède est souvent un échec brûlant qui remet les pendules à l’heure dans le sens de l’humilité.

La peur de perdre le contrôle est fréquente lorsque des groupes perçoivent un risque menaçant leur emploi ou leur statut dans une organisation, mais aussi lorsque des produits sont utilisés de manière inattendue. Le remède doit ici être administré par la direction, via la définition d’objectif clair et fermes et une vision idéaliste de la place de chacun dans le fonctionnement de l’entreprise.

Le syndrome NIH qui résulte d’investissements dans des initiatives actuelles ou anciennes est difficile à surmonter ; il faut généralement une réorganisation importante ou un changement de direction.

En 1982, Timex acquérait la licence de l’ordinateur Sinclair ZX81 pour le revendre aux Etats-Unis sous le nom Timex Sinclair 1000. Le produit était le même, à l’exception du nom sur le boîtier et de quelques modifications mineures de la carte-mère, et il s’est bien vendu. Pour les modèles suivants, le syndrome NIH a poussé Timex à introduire de plus en plus de modifications, au point de créer des problèmes de compatibilité logicielle. Les coûts se sont mis à grimper, les ventes à chuter… Timex a quitté le marché de l’informatique en 1984.

Quelles applications en design d’interactions ?

Le meilleur moyen pour un designer d’interactions de traiter le syndrome NIH reste la prévention. Il ne faut surtout pas cloisonner les équipes d’un projet mais favoriser au contraire le brassage et l’échange productif !  Voici quelques pistes :

  • faire participer des outsiders aux phases de stratégie et d’évaluation du processus de design pour bénéficier de points de vue différents et d’idées nouvelles ;
  • encourager les équipes avec une communauté plus large (par le biais de conférences, par exemple) ;
  • organiser des études régulières et formelles de veille concurrentielle ;
  • envisager des modèles d’innovation ouverts, des compétitions et des collaborations extérieures pour institutionnaliser une approche des nouvelles idées en fonction de leurs mérites ;
  • discuter avec les équipes des causes, des coûts et des remèdes associés au syndrome NIH, car la connaissance est la première étape vers la prévention et la guérison.

Si vous avez des ouvrages, des articles et des outils en rapport avec cette thématique, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires !

Rémi L.

Bibliographie :
Chesbrough, H. (2013). Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business Press.
Clagett, R. P. (1967). Receptivity to innovation-overcoming NIH (Doctoral dissertation, Massachusetts Institute of Technology).
Jain, R. K., & Triandis, H. C. (1997). Management of research and development organizations: managing the unmanageable (Vol. 27). John Wiley & Sons.
Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R & D Project Groups. R&D Management, 12(1), 7-20.
Lidwell, W., Holden, K., Butler, J., & Butler, J. (2011). Principes universels du design. Eyrolles.
Monczka, R. M. (Ed.). (2000). New product development: strategies for supplier integration. ASQ Quality Press.

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